Positionnement du LIST, droit de réponse aux articles critiques relatifs à la fusion «compliquée» des CRP Tudor et Lippmann... Fernand Reinig fait le point, tout en mettant les points sur les i.
Source : Le Quotidien
Publication date : 04/03/2017
Concernant la fusion entre les CRP Henri-Tudor et Gabriel-Lippmann et le départ de votre prédécesseur, Gabriel Crean, beaucoup de choses ont été dites et écrites dans la presse, entre autres dans les colonnes du Quotidien. Comment avez-vous perçu cet engouement médiatique et que répondez-vous à toutes les critiques qui ont été formulées? Estimez-vous qu'il y a eu un certain acharnement contre le LIST?
Fernand Reinig : La fusion Tudor-Lippmann s'apparente à toute fusion qui pourrait avoir lieu dans le secteur privé : il s'agit d'une opération difficile. Nous étions partis du principe que la fusion de deux établissements publics devait être plus aisée, mais nous avons dû nous rendre à l'évidence que toute fusion de deux entités, que ce soit dans le public ou dans le privé, est visiblement compliquée. Même si dès le départ, il était acté, avec l'accord de notre ministre de tutelle de l'époque, François Biltgen, qu'il ne s'agissait pas de fusionner pour le fameux effet de synergies qui est toujours prôné lorsque deux entités privées fusionnent. On avait dit, dès le début, qu'on ne réduirait pas les effectifs, de manière délibérée, j'entends.
Cela étant, une centaine de collaborateurs ont quitté l'entreprise dont un bon nombre dans le cadre de transferts d'activité vers d'autres entités...
En effet, il me semble important d'opérer une distinction entre les collaborateurs qui, de par une logique structurelle, ont été transférés dans de nouvelles activités externes, et ceux qui ont choisi de quitter le LIST pour des raisons personnelles. Pour certains d'entre eux, la fusion s'est avérée particulièrement compliquée, car les deux centres de recherche public (CRP) avaient des cultures très différentes. Il fallait donc "créer" une nouvelle culture, et qui dit culture, dit changement... Or le changement est un exercice difficile pour l'être humain. Et je pense que l'on avait un peu sous-estimé l'envergure de tout cela.
Dans quel sens?
Disons que cette sous-estimation a un peu été réalisée sous le couvert du fait que le LIST est un établissement public et que, d'une certaine manière, ceci amènerait une sorte de garantie de la part des autorités qu'il n'y aurait pas de changement fondamental. Cette équation n'a, cependant, pas été à 100% correcte. Il faut savoir que le LIST a été créé pour donner une nouvelle impulsion aux anciens CRP. Parallèlement au changement de la culture d'entreprise, il y avait donc la nécessité de mettre en place un changement d'optique et de positionnement du LIST. Pour passer de deux CRP à un RTO (research and technology organization) de style européen, il fallait clairement aussi un changement de pratique du métier que l'on fait. Certains collaborateurs se sont interrogés sur leur présence dans un LIST davantage orienté vers le secteur industriel, le secteur économique et vers la société. Certaines personnes ont ainsi décidé, à juste titre, que la nouvelle orientation du LIST et que leurs aspirations personnelles n'étaient plus en phase et ils ont préféré quitter le LIST.
Mais en voulez-vous à la presse?
Vous êtes journaliste et vous savez donc mieux que moi qu'avec des informations parfois un peu moins positives, il est plus facile d'écrire un article attrayant qu'avec d'autres types d'informations. C'est une évidence. Il est clair que certains articles n'ont pas fait plaisir. Ce qui m'a personnellement le plus heurté est le fait que, finalement, c'est le personnel du LIST lui-même qui a été heurté par les articles. À la suite de l'article publié dans votre journal (NDLR : cet article, intitulé "Sauve-qui-peut au LIST", était paru dans notre édition du 27 octobre 2016), nous avons eu une réaction assez importante de la part du personnel. J'ai notamment reçu une lettre d'un collaborateur dans laquelle il expliquait qu'il ne se reconnaissait pas dans l'article en question et qu'il s'inscrivait en faux contre toutes les allusions allant dans le sens d'une "débandade", et ce, malgré le fait que ce collaborateur reconnaissait les difficultés rencontrées lors du processus de fusion. De plus, ce collaborateur a considéré que cet article était dévalorisant pour les personnes qui croient au LIST et qui apprécient leur travail en son sein.
D'où votre droit de réponse...
Tout à fait, et je vous en remercie d'ailleurs. Néanmoins, il me semble inutile de nier le fait qu'il y ait eu des difficultés au LIST. Mais je pense que ces difficultés n'avaient pas l'envergure de ce qui a pu transparaître dans les propos de nos collaborateurs qui ont été relayés dans certains journaux. Dans ce contexte, le syndicat OGBL a également joué le rôle particulier qui doit être le sien. Mais il s'est trouvé qu'au moment de la parution de cet article dans Le Quotidien , nous étions avec le syndicat autour d'une table pour négocier le nouvel accord collectif de travail (ACT). Heureusement, cela n'a pas perturbé la bonne ambiance qui régnait, puisque nous avons trouvé un accord et signé un nouvel ACT, dans un temps record.
Un temps record... c'est-à-dire?
Les négociations ont débuté à l'été 2016, en pleine effervescence médiatique. Nous étions conscients des problèmes, dont celui de l'absence de grille salariale unique. Les négociations ont été clôturées avec la signature de l'ACT, au début du mois de janvier dernier. A dès lors suivi la mise en œuvre de l'accord, qui a duré jusqu'à fin février.
Que contient concrètement ce nouvel accord collectif de travail?
Nous avons tiré un trait propre sur le passé, car le personnel n'avait pas connu beaucoup de changements, au niveau salarial, durant les trois à quatre ans qu'a duré le processus de fusion. Nous avons remédié à cela, de manière tout à fait correcte, je pense. Et nous avons mis en place un nouveau système de rémunération au LIST qui prévoit des carrières spécifiques pour les différentes filières et des rémunérations qui, je pense, sont très compétitives au niveau du pays, mais aussi de la Grande Région. Il s'agit d'un système de rémunération mixte, basé sur l'ancienneté d'une part, et sur la performance d'autre part.
Pourquoi ce critère de performance dans le nouveau système de rémunération?
Il s'agit d'un point important pour un RTO de style européen. Nous sommes pionniers dans le monde de la recherche publique au Luxembourg – avec le LIH qui a signé un même type d'accord avant les vacances de Noël – avec ce système de rémunération basé aussi sur la performance.
En conclusion, tout va mieux au LIST grâce au nouvel accord collectif de travail?
À partir des difficultés liées au processus de fusion et à partir des difficultés afférentes aux changements impulsés par mon prédécesseur, Gabriel Crean (NDLR : qui a quitté le LIST en octobre 2016), qui, selon certains collaborateurs, allait trop vite, le LIST a su terminer sa phase transitoire et, surtout, trouver des perspectives en vue d'un développement serein. Pour conclure sur ce point, je salue la délégation du personnel, qui a su faire remonter à la direction générale les informations relatives aux difficultés liées à la fusion et qui est parvenue à créer une ambiance constructive tout au long de ce processus. Nous sommes désormais dans une phase ascendante.
Quel est finalement l'héritage laissé par Gabriel Crean?
Il a montré clairement vers quoi le LIST doit tendre. De plus, il a clairement décelé l'importance d'impliquer davantage les industriels et de gérer le LIST selon un "management RTO". Cette vision a mené à un bon nombre de résultats prometteurs qui se sont concrétisés après son départ.
À l'instar du partenariat de 41 millions d'euros avec Goodyear?
En effet, ce projet a clairement été initié par Gabriel Crean. D'autre part, il a eu le réflexe de faire contribuer davantage le ministère de l'Économie, à côté de notre ministère de tutelle de l'Enseignement supérieur et de la Recherche. Il est parvenu à le convaincre que le LIST constitue également un outil dans une optique de diversification économique. Le projet Goodyear est d'ailleurs soutenu financièrement par le ministère d'Étienne Schneider. De manière générale, le LIST doit poursuivre sur la voie des éléments stratégiques initiés par Gabriel Crean.
Justement, qu'est-ce que ce partenariat avec Goodyear a changé?
Il s'inscrit dans une optique importante dans le fonctionnement du modèle "RTO" et celui de l'open innovation, qui est un concept auquel Goodyear adhère depuis quelques années. Dans les années 90, alors que j'étais au CRP Gabriel-Lippmann, ce n'était pas le cas : Goodyear était une entreprise plus fermée qu'aujourd'hui sur les aspects de la "confidentialité de la recherche". Tout a changé avec l'open innovation, car les entreprises ont commencé à comprendre qu'elles auraient un avantage à tirer par le biais des outils dont disposent les établissements publics de recherche.
En clair, Goodyear a commencé à ouvrir ses dossiers, afin que des chercheurs du secteur public puissent participer aux innovations de l'entreprise. Toujours est-il que cette ouverture s'est faite en amont du processus de production, étant donné que la production de ses pneus reste dans le domaine du secret industriel. Mais une évolution s'est faite au niveau des réflexions stratégiques, concernant notamment de nouveaux matériaux ou l'avènement prochain du pneu intelligent. Ce projet avec Goodyear est donc un projet à moyen et long termes dans le cadre d'une réflexion pluriannuelle sur quatre à cinq ans.
Que peut-on dire au sujet de votre partenariat avec la NASA?
Ce partenariat est le résultat d'un long développement instrumental qui a été fait depuis plus de dix ans et qui ne visait pas du tout, à la base, le spatial. Lorsque nous avons commencé à faire des analyses sur nos deux appareils de spectrométrie de masse à ionisation secondaire (SIMS), qui sont des équipements très rares et hyperperformants, nous nous sommes lancés, avec la société française qui fabrique les SIMS, Cameca, dans l'optimisation de ces appareils, afin de les rendre encore plus performants.
Cela a d'ailleurs donné lieu à des collaborations très étroites, à l'heure actuelle, avec Zeiss, gros constructeur de microscopes et de spectromètres. Zeiss est en train de mettre sur ses équipements scientifiques des compléments qui sont sous brevet du LIST. Cependant, l'inconvénient de ces machines, utilisées également dans l'hydrologie, est qu'elles sont très lourdes et volumineuses. Nous avons ainsi commencé à travailler sur la miniaturisation de ces appareils pour faciliter la vie des hydrologues, mais aussi des médecins qui utilisent également ces SIMS. Puis, à la suite de visites de la NASA au Luxembourg il y a deux-trois ans, (NDLR : le pays est membre de l'Agence spatiale européenne), celle-ci s'est intéressée à nos travaux de miniaturisation, en vue d'équiper leurs robots mobiles, par exemple. Car si l'on arrive à embarquer un spectromètre à bord, on peut faire des mesures directement sur place, au lieu de devoir analyser des matériaux collectés par des sondes sur Mars ou ailleurs. Là se situe le gros challenge.
Une belle vitrine pour le pays?
Si la NASA vient au Luxembourg pour ses spectromètres, cela montre clairement que les résultats que l'on commence à obtenir sont de très haut niveau. Nous avons quelques niches dans lesquelles nous sommes perçus comme les meilleurs dans notre domaine. Le développement de la technologie en soi ne sert à rien, si l'on ne sait pas où l'appliquer. C'est pour cela que nous cherchons des partenariats. À l'image de la société Carlex, dont l'usine de production est basée à Grevenmacher, avec laquelle nous venons de signer un partenariat, en vue de développer de nouvelles méthodes de production de pare-brise pour véhicules. En appliquant une nouvelle technologie à ces pare-brise, cela permettra, par exemple, d'éviter une surchauffe de l'habitacle ainsi que la brumisation des vitres pendant l'hiver.
Pour conclure, quelles sont les perspectives stratégiques du LIST?
Je me focalise, pour le moment, sur les court et moyen termes, afin de rendre le LIST complètement opérationnel pour ce voyage vers sa vision de LIST-RTO dans les top rankings européens. Le travail consiste, entre autres, à compléter l'organisation structurelle et un certain nombre d'aspects opérationnels au niveau des procédures. Nous sommes d'ailleurs en train de recruter un nouveau directeur administratif et financier et un nouveau directeur des ressources humaines. En clair, la construction de l'entité LIST dans toute sa plénitude n'est pas terminée. Nous sommes en cours de positionnement parce que le LIST veut être une organisation, d'orientation internationale, à la hauteur de son temps. Mais nous ne pouvons fonctionner dans un écosystème national que si les entreprises sont demandeuses des services que l'on propose. Dans ce sens, il faut continuer à les convaincre de la valeur ajoutée que nous pouvons leur apporter, pour leur propre compétitivité.
Dans l'optique de la promotion du Luxembourg, cette réalité fait ressortir la nécessité d'une grande coordination au niveau national et d'une optimisation de la coordination interministérielle, de manière cohérente, pour que l'impact du LIST soit vraiment au top. Et pour cela, je suis optimiste!
Claude Damiani
